如果纯粹是把一个方案给到对方，可能有的人理解的好，有的人理解的不好，甚至有的人会反对，我们的人植入到一个企业后会直接将方案落地。

       “不管怎样,吉上吉的人进来公司以后，客观上都起到了鲶鱼的作用，原来动不起来的水活起来了，从而威慑到其他人。”快克总经理何天立说。他所指的是由邱波创立的吉上吉咨询公司的一种团队植入模式，吉上吉不仅为接受咨询的公司提供解决方案，而且会直接进入对方的公司执行方案，而快克正是吉上吉客户之一。应快克的邀请，吉上吉的几十个人已经植入到快克，跟快克的原有公司成员一起完成并突破销售指标。企业邀请咨询公司一般是遇到了问题，快克自然也不例外。2008年，快克年销售4个亿左右。但进入2009年，公司在1-8月份的销售回款只有1.8亿元，相较于海南亚洲制药总部定的任务，快克只完成了30%。当年7月，“甚至出现了经销商想要的退货的情况”。

       这时，作为总经理的何天立痛下决心，决定请吉上吉进行渠道变革，因当时快克已经请了另一家咨询公司，海南亚洲制药总部对于何天立欲又请吉上吉表示不理解，何天立甚至跟总部立下了军令状：如果请了吉上吉还完不成任务，甘愿下台。

团队植入的执行力

        实际上，这不是何天立第一次想要找邱波示求帮助。早在邱还没有创立吉上吉时，因听说了他运用“合力营销的价值在于解决企业、营销团队、客户和消费之前的现实和长远利益平衡，走出博弈状态，实现全产业链合力共赢）的成功事迹后，何就已经去跟他讨教。问题是，“道理都听明白了，但回来就是贯彻不下去。”这同时也是之前合作的咨询公司没能解决问题的症结所在。

        邱波正是看到这一点才选择植入模式，“一般咨询服务只有人画图纸，没有人施工。如果纯粹是把一个方案给到对方，可能有的人理解得好，有的人理解的不好。甚至有的人会反对，我们的人植入到一个企业后会直接将方案落地。”

        而且，在何天立看来，“人总是存在惰性因素，像一些公司的老员工，习惯了原来的利益模式，再做艰苦的改变很难。”而当吉上吉的人植入实际上给公司的员工带来一定的危机感，迫使不想动的人动起来，要么完成自已的任务，要么被淘汰。

        这恰恰也是邱波建立吉上吉时所要达到的目标。吉上吉要推广的不是技术，而是一种“无边界思想”：“企业不要给自已人为设天花板，比如一个公司的销售已经徘徊十年，如果认为肯定突破不了了，这就叫做有边界，正是我们这种无边四的思想才会让植入有生命力，能够持续做一去”。

       “随着源源不断的植入，会让我们的组织看来没有边界”。所以邱波又提出了 “无边界组织”的理念。对于具体的管理方法，吉上吉一直在摸索，“最初,我们的人植入到另一个公司后就会换番号，变成对方的人，现在我们会签一个三方协议，植入者完成了对方要求的任务还会归队---回到吉上吉。”邱波告诉《医药经理人》。

        然而，“思想的改变是一个比较慢的过程，跟一个公司合作往往还是要首先解决当下的问题，再慢慢改变其思想观念”。邱波说。例如，在吉上吉跟快克合作的时候，已经到了8月份，但离销售指标还差得很远，要合作下去，必须先完成总部的销售任务，以后，“我们采取了以时间换空间的方法，把当年的压力先往2010年转移，完成任务后，再慢慢改造队伍。”“吉上吉的具体办法是，2009年首先对快克的渠道进行梳理，把100多家压缩到30多家，让剩下的30几家经销商先打款进账，结果2009年9-12月销售回款3.1亿，完成了当年的经销任务。”

        在这之前，由于长期的渠道促销导致快克的产品渠道价格及零售价格体系混乱，部分商业客户及零售客户甚至出现了负毛利销售产品的情况，导致了他们积极性严重降低。在吉上吉看来，只有全产业链实现合力共赢，企业的发展才有生命力，基于这一理念，在将渠道优化后，吉上吉还指导快克组建了终端队伍，提升纯销。

        渠道的优化能够使消费者没有阻碍地买到产品，但前提是必须让消费者接受你的品牌。针对后者，吉上吉将快克的品牌定位为“感冒要快克，病毒性流感更要快克”，改变了以往“大快克，小快克”不够清晰的品牌传播口号。变革结果显著：2010年1-11月销售回款达到了5.3个亿。不仅如此，快克人的思想也在逐步发生变化，“2010年，大约20%的人已经动起来了，下一年我们计划再动几个省。” 何天立告诉《医药经理人》，实际上他说的让哪个省“动”起来是指让吉上吉的人植入到哪个省，让植入进去的少数人像鲶鱼一样给原有的人带来压力，从而做出改变，这被何称之为吉上吉的“造血功能”。

        何天立的目标是年销售10亿元，随着公司的目标增大，植入的数量增多，吉上吉也会跟着快克继续合作下去。“一般来说，只要对方不解除合作关系，不违规，我们不会主动撤退”。邱波说。

磨合

        如今，在快克，吉上吉植入的人数已达到30余人，担任的职务从基层推广人员、销售主管、大区经理、营销总监一直到总经理助理。但这些人并不是一步到位，而是随着变革的需要慢慢增加，第一年植入的只是一些推广人员、省区经理级别的。后来才慢慢曾加了一些管理层级别的人员。之所以采取这种分步聚的方式是因为合作双方都要有一个接受的过程。“对于植入进来的人，我们要有一个考察的过程”何天立说。而且，两个群体在一起工作总是要比一个群体摩擦大得多，所植入者与公司原有人员需要一个磨合的过程。对于吉上吉来说，虽然植入者可以直接执行方案，但是如果对方的人不配合的话，植入后的工作也无法开展。

        团队植入须做到尽量减少摩擦。“植入者进入一个公司必须要让老员工心服口服。”邱波称，所以进入方式尽量要保证公平、合理。在这一点上，吉上吉考虑得很周到，将人植入一家公司时，对于中、低级别的职位，采取竞聘方式，评委除了吉上吉和被服务公司的人外，还会邀请业内有权威的人士，谁在竞聘演说中取得胜利谁就任职。当然，植入者进入公司后，会有试用期的考核，考核合格才会被留下。

       且不论竞聘方式公平与否，让业绩决定谁去谁留对双方来说无疑都是公平的。在快克甚至存在“一些人自已感觉胜任不了，自动退下来”的情况。对于较高级别的管理者，吉上吉会采取推荐的方式。而且一般是从顾问做起，给双方都留有一个磨合期。像2010年进入快克的王亚平，刚开始是做何天立的贴身顾问，后来做出了近6个亿的业绩，取得了快克的信任才植入进去。

       事实证明，这样设置一个过渡的办法很受用。“我们派到潘高寿的顾问，在广东省做终端价的时候，原来的预算是260万，结果他用了不到60万元就把任务完成了，对方相当满意，提出申请让这个顾问兼植入的方式，这种情况下，植入的顾问还可以担当其它公司的顾问，如果是另一种植入方式------纯植入者就不能再担当公司其它的项目的顾问。

       另外，为了减少不必要的麻烦，吉上吉“一般不会主动找客户。因为涉及到植入的话，需要企业领导者有足够大的决心，变革过程中，难免会有一些磕磕碰碰，企业必须想清楚。”在邱波看来，如果吉上吉主动去找客户，万一对方没有充分考虑好，“双方互相埋怨的结果是最槽糕的”。

                                                                                                                                                      摘自：医药经理人