海南快克药业（2009年9月起）

企业背景: 2008年快克药业年度销售额为4亿元左右，其销售模式是借助多年沉淀的品牌影响力，使用各种渠道促销维持产品销售。
1，进入2009年后，由于企业重渠道、轻终端，长期积累的渠道问题极为严重，纯销萎缩，导致1-8月回款仅有1.8亿元。
2，营销队伍长期习惯于商业调拨，费用投入渠道导致市场价格倒挂。商业公司无利可图，合作意愿停滞；
3，产品定位停留在大快克和小块克的捆绑诉求，产品个性不清晰；同时媒介传播制定及投放缺乏科学性，传播效果在媒介成本日升   的情况下大大削低；

服务模式：
渠道变革、团队植入、定位精进、传播革新、品牌嫁接

吉上吉策略：
2009年8月—2009年12月：
1，在“合力营销“思想指导下，策划实施“小浪底工程”，针对渠道和终端进行全面变革；
2，同期，根据时势，革新快克定位“感冒要快克，病毒性流感更要快克”；
3，导入科学媒介投放观。

2010年：
1，团队植入：根据快克药业管理需要，植入不同层级的销售管理人员；同时大规模扩大OTC营销队伍并制定有吸引力的薪酬激励体系 ；
2，广告科学投放：根据快克药业营销现状，引入科学媒介投放，将媒介、销售、区域、消费人群完美结合，大幅提升媒体投放精准性；
3，内部疏理： 全方位进行管理培训和一线指导；全面疏理内部管理流程； 
4，连锁合作：全面推进终端建设，并与全国各地连锁开展深度合作；

2011年：
品牌嫁接：根据国家政策及快克药业营销现状，成功实现了品牌借势的创新合力，小快克导入子品牌“小小快克”
    

服务效果：
1，2009年8月，吉上吉携手快克药业，策划并大力推行“小浪底工程”，帮助企业在2009年10-12月销售回款3.1亿元。
2，2010年，吉上吉团队植入，全面进行内部管理加强及渠道治理、终端开发，年销售成功突破6亿元，快克药业首次进入感冒药类前三甲。